Wprowadzenie
Jak wiemy, w ostatnich latach rola działu zakupów znacznie się rozszerzyła. Tradycyjnie koncentrując się na równoważeniu kosztów z jakością i dostawą, organizacje zakupowe są obecnie odpowiedzialne za znacznie szersze cele, takie jak ograniczanie ryzyka, innowacje, zrównoważony rozwój oraz różnorodność, równość i integracja (DEI).
Ta ewolucja podkreśla potrzebę strategicznego podejścia do projektowania organizacyjnego i struktury zespołu w taki sposób, aby te nowe priorytety mogły być skutecznie realizowane.
Jakie są wyzwania związane z transformacją zaopatrzenia?
Wraz ze wzrostem zakresu zamówień, liderzy stają przed kilkoma wyzwaniami, w tym niedoborem talentów i potrzebą nadania priorytetu długoterminowemu rozwojowi. Według badania kompetencji zakupowych przeprowadzonego przez firmę Gartner, ponad 75% liderów sourcingu i zakupów wdraża dostęp do zewnętrznych kursów i interaktywnych szkoleń wewnętrznych w celu budowania kompetencji pracowników. Skupienie się na rozwoju talentów ma kluczowe znaczenie dla przezwyciężenia luk w umiejętnościach i dostosowania zespołów do celów organizacyjnych.
3 Kluczowe działania mające na celu optymalizację projektu organizacyjnego
Aby stworzyć organizację zakupową, która będzie zgodna z priorytetami firmy, Gartner zaleca skupienie się na trzech krytycznych obszarach:
1. Wzorcowe linie raportowania i zakres kontroli
Skuteczny projekt organizacyjny zaczyna się od zrozumienia struktur raportowania. Benchmarking budżetowy firmy Gartner ujawnia, że dyrektorzy ds. zakupów (CPO) najczęściej raportują do:
- Dyrektorzy finansowi (38%)
- Dyrektorzy ds. łańcucha dostaw (20%)
- Dyrektorzy operacyjni (19%)
Zakres kontroli różni się również w zależności od wyników organizacji. CPO o wysokich wynikach zarządzają średnio ośmioma pracownikami, podczas gdy ich odpowiednicy w firmach o średnich wynikach nadzorują sześciu, a organizacje o niskich wynikach zgłaszają średnio czterech pracowników. Te benchmarki zapewniają ramy dla optymalizacji linii raportowania i wielkości zespołów w celu zwiększenia wydajności i odpowiedzialności.
2. Określenie idealnego poziomu centralizacji
Stopień centralizacji znacząco wpływa na efektywność zakupów. Badanie struktury organizacyjnej zakupów identyfikuje trzy podstawowe modele:
- **Struktury scentralizowane: **Wykorzystanie efektu skali i standaryzacja procesów, ale może utrudniać czas reakcji i zarządzanie relacjami z dostawcami.
- **Zdecentralizowane struktury: **Pozwalają na większą elastyczność i szybkość reakcji, ale brakuje im standaryzacji.
- Struktury centralne: Łączą scentralizowany nadzór z lokalną realizacją, oferując zrównoważone podejście.
Ostatnie trendy wskazują na odrodzenie się struktur centralnych, przy czym 51% organizacji przyjmuje ten model w porównaniu do 39% faworyzujących struktury scentralizowane. Zmianę tę przypisuje się zwiększonym zakłóceniom w łańcuchu dostaw, które wymagają większej zdolności adaptacji i strategicznego dostosowania. Liderzy muszą ocenić potrzeby swojej organizacji, aby określić najbardziej odpowiednią strukturę.
3. Dostosowanie czynników wpływających na wartość do decyzji projektowych organizacji
Projekt organizacji zakupowych powinien odzwierciedlać ich strategiczne priorytety. Na przykład:
- Struktury oparte na działaniach: Koncentracja na wydajności i szybkości.
- Struktury oparte na kategoriach: Priorytet dla całkowitej wartości i oszczędności kosztów.
Poza schematem organizacyjnym liderzy muszą zająć się niedociągnięciami strukturalnymi poprzez udoskonalenie modeli operacyjnych i ram zarządzania. Dzięki temu organizacja pozostanie elastyczna i będzie w stanie reagować na zmieniające się priorytety.
Jakie znaczenie ma planowanie kompetencji?
Budowanie zdolności zespołu jest istotnym aspektem transformacji zaopatrzenia. Ponad 75% menedżerów ds. zaopatrzenia i zakupów inwestuje w kursy zewnętrzne i szkolenia wewnętrzne w celu poprawy umiejętności zespołu, a także w efektywne wykorzystanie oprogramowania zakupowego. Planowanie kompetencji pomaga organizacjom zająć się lukami w umiejętnościach, umożliwiając zespołom zakupowym skuteczne radzenie sobie z różnorodnymi wyzwaniami.
Organizacje wprowadzają również znaczące zmiany w swoich strukturach, a 82% z nich planuje umiarkowane lub znaczące zmiany organizacyjne w przyszłym roku. Takie proaktywne podejście gwarantuje, że zespoły zakupowe są przygotowane do obsługi konkurujących ze sobą priorytetów i ciągłych zmian.
4 Strategie efektywnego projektowania organizacji
Kluczowe obszary, które liderzy powinni zoptymalizować w organizacjach zakupowych to:
- *Analiza porównawczaze standardami branżowymi: *Wykorzystanie danych do oceny linii raportowania, zakresu kontroli i struktur organizacyjnych.
- Ocena centralizacji i decentralizacji: Rozważ kompromisy między wydajnością a szybkością reakcji, aby określić idealną równowagę.
- Priorytetowy rozwój kompetencji: Inwestuj w szkolenia i programy rozwojowe, aby budować wykwalifikowaną i sprawną siłę roboczą.
- **Usunięcie braków strukturalnych: **Usprawnienie zarządzania i modeli operacyjnych w celu dostosowania ich do celów organizacyjnych.
Wnioski
Projektowanie organizacji zakupowych, które są zgodne z priorytetami biznesowymi, jest dynamicznym procesem, który wymaga ciągłej oceny i adaptacji.
Zaleceniem dla menedżerów ds. zakupów jest skupienie się na liniach raportowania, centralizacji i projektowaniu opartym na wartościach, aby mogli tworzyć struktury wspierające ich rozszerzone obowiązki. W połączeniu z solidnym planowaniem kompetencji i udoskonalaniem struktury, strategie te umożliwiają zespołom zakupowym dostarczanie wyjątkowej wartości w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku biznesowym.
